1987年11月12日，肯德基北京前门店开张营业，中国现代快餐业的发展有了一个全新的里程碑。世界快餐巨头的出现，让当时闭塞的国人茅塞顿开，第一次知道了餐饮还可以用“快”的方式来演绎。时隔20多年，快餐业现在已经成为支持中国餐饮业持续发展的重要力量和新的经济增长点。

　　中国烹饪协会发布的2009年度餐饮业发展报告显示，即便在经济遭受重创的2009年，全社会餐饮业零售额达依然到17998亿元，同比增长16.8%。其中，每月的零售额均超过1300亿元，增长率稳定在14.4%至21.6%。在各类消费性支出中增幅居前，仅次于交通和通信支出。并且预计2010年餐饮市场还将继续增长，营业额也将达到20000亿元。而这个增长点的基本形成，是众多快餐企业多年为实现销售利润而苦苦摸索的不变法则在作保证。即以营销为导向，以市场为驱动力，以产品质量为生命线，进行专业化市场细分，坚持以顾客满意为中心，关注顾客的忠诚度，制定科学的营销策略，构筑企业核心竞争力。

　　然而，不可否认的是目前中国快餐消费市场与供应市场的发展尚处于借鉴、模仿和积累阶段。尽管中式快餐方便、快捷确实适应了一些消费群体的饮食需求，给客户带来附加值，确保不同客户在不同餐厅享受服务质量的一致性。这是餐饮企业开展营销之前首要考虑的一个问题——标准化。而标准化恰恰是中式快餐发展的一个瓶颈，没有它就很难大规模生产与复制，没有大规模生产与复制，自身品牌也就很难迅速做大。

　　【中式快餐的发展瓶颈】

　　标准化流程缺失

　　由于烹饪手法和菜式繁多，中式快餐在制作方面一直无法在速度上与洋快餐抗衡。三分钟的时间可以制作一个汉堡或一份薯条，但却无法制作出一份中式菜肴。正是工业化烹饪和数据化的操作使得洋快餐在制作流程、原料搭配、火候等等方面能控制得如鱼得水，经理们管理起来也得心应手、有据可查。

　　内部管理水平不高

　　没有制度化的管理和人性化的沟通是管理失败的很大因素。餐饮企业是典型的服务性行业，除了菜式的创新之外，更为重要的是服务的创新。而服务客户的工作是由所有一线员工在做的，执行的好坏很大程度上决定了企业的命运。很多中式快餐企业的管理人员大多数是在救急，哪里出错、哪里投诉哪有我，而不是在服务，没有把服务好一线员工当作工作的核心，所以，尽管许多快餐企业的工资比麦当劳等洋快餐的高，但员工流失率依然高居不下。

　　宣传营销力度单一

　　目前，中式快餐品牌扩张主要采取加盟模式：一种是特许经营方式，即把企业品牌授权给他人使用，由总公司进行管理;另一种是买断加盟，即一次性买断商标使用权，等总公司培训完员工后，新加盟企业才能独立开店，独立管理，与原品牌所有者再无关联。这两种加盟模式，尽管保持了原品牌名称的同一性，但其致命的弱点却在于非常容易失去原品牌内涵的延续性与完整性，因为不同地区的分店、不同的老板经营，相互之间缺乏沟通协作，同行竞争造成品牌名誉受损。

　　根据以上中式快餐行业的发展劣势，可以看出如何提高餐饮产品的质量及标准化程度，已成为众多快餐企业克服制约瓶颈，实现可持续发展，走向国际化的关键。因此，对于快餐“翘楚”要素的分析和对企业质量标准化管理的探讨，将为餐饮企业的发展提供一个新的思路，也为餐饮业的可持续发展提供一种有借鉴意义的发展模式。

　　【丽华快餐：“快餐工厂”一条龙】

　　快餐连锁企业能否做大，首先要看它是否解决了标准化问题。标准化问题一直以来都是中式快餐发展的最大障碍。标准化问题解决不好，会直接影响中式快餐企业的规范化、规模化和工业化。作为中国内地现在规模最大的快餐企业，丽华快餐是餐饮业“无店铺经营”的先行者。它的迅速发-全球品牌网-展在于其固有的标准化运营，比如店家独特的发展眼光，送外卖要早，经营管理中讲究时效和效率，注重人员的管理，并且根据市场发展规模，这样才能从一个小的快餐店迅速发展壮大有了自己的品牌和市场。

　　对于，这套已经确立的运作模式，身处其中的丽华快餐总裁蒋建平对此深有体会。蒋建平认为，制约中式快餐标准化原因之一就是传统观念的影响，传统的理念，讲究人工操作，靠师傅的绝招，饭菜味道好坏全完取决于掌勺师傅的手艺和水平。但快餐必须要改变这种情况，应该把许多优秀的厨师集中在一起，研究出符合大众口味的饭菜味道，让所有的人按照这个标准来操作，这才是标准化。

　　目前，丽华快餐对产品标准化探索已经取得了阶段性成功，其开设的快餐工厂，引进米饭自动生产线，大米淘洗、加水、蒸制、出饭等全部实现了电脑控制。而对于较难控制的菜品味道的标准化，丽华则是通过两项统一来完成的，“一些菜品，我们已经实现了标准化操作，有专门的调味料包。而一些尚无法通过调味料包烹制的菜品，我们会对操作人员进行相关培训，将过程中每一个环节量化、标准化，按照工业化的程序来操作。”蒋建平说。

　　标准化的快餐生产出来以后，怎样以最快的速度送达消费者的手中，考验的是快餐企业物流标准化的程度。丽华快餐，依靠的正是自我设计的标准高效的物流体系。

      丽华快餐率先提出“固定加流动仓储中心”的概念，通过固定加流动仓储中心织成一张覆盖整个城区的配送网络。每进入一个城市，丽华快餐便会根据城市的情况，圈定生产中心和调度中心。围绕这些固定的中心，工作人员会根据每天订单的情况，在中餐时间配备一定数量的盒饭。在非商业圈会有十几台车装载一定数量的盒饭分布在这些区域，形成一个个流动的仓储中心，而送餐员分布在这些固定的和流动的仓储中心周围，以这些仓储中心为圆心，以半小时车程为半径，送餐服务便可以辐射整个城市。这套物流体系的高效性与标准化，为丽华快餐的供餐服务提供了保证。

　　快餐工厂，将原来分散制作的生产环节，收紧到各区域集中的工厂中生产，在目前无法集中生产的区域，则尽量供应半成品。同时丽华快餐会取消厨师这个岗位，改为操作员岗位，即每个工厂中，以机械化的设备为主，操作员按照制作流程操作，或者使用袋装的半成品配料进行生产。

　　【马兰拉面：技术标准化】

　　在研发、品种开发缓慢、标准化程度太低、科技含量不高，是中式快餐发展缓慢的一个主要原因。只有统一的品质才能产业一致的品牌，这一点对于树立中式快餐的品牌效应相当重要。然而，中式快餐的传统是十个厨师十个样，厨师完全是凭自己的喜好和经验进行制作，结果就是百菜百味，不利于形成一致的品质。

　　马兰拉面经过十几年的开发，已在技术标准化、配方科学化、生产工业化、服务规范化等方面取得了较大的进展。这与其一贯重视产品品质的严格管理是分不开的。

　　1、突出马兰拉面的营养均衡。不但选用三十余种天然调味香料调汤，而且每份面中都配有来自青藏高原天然放养的牦牛肉，使其更具有高蛋白、低脂肪并富含多种维生素和矿物质等营养特点，满足了人们追求健康、营养、天然的需求;

　　2、提高汤料品质，精选天然调味香料。他们通过对全国调味料市场调查，选定西北岷山地区国家中草药资源，建立了无污染天然调味种植生产基地，引进现代化加工设备，科学筛选、加工;通过研发人员的科学分析和验证，更加完善汤料、煮肉料的标准化配方，统一制定出肉汽熬制、调制工艺标准。

　　3、是对面粉、牛肉的标准进行了重新修订，制定出马兰拉面专用面粉检验标准和牛肉检验标准。他们选定的马兰专用特精面粉不仅完全符合国家面粉质量标准，而且其粗细度、面筋质、灰分等项理化指标远远优于国内同等级面粉，制作出来的马兰拉面口感更加滑爽、筋道、细腻。牛肉的选定上，马兰公司经过对全国主要肉牛产地的考察，选定青海、甘肃等地的海拔3500米以上天然牧场放养的牦牛。

　　4、马兰拉面投入大量资金建立研发中心和中内厨房，加大科研开发力度。引进日本快餐设备专家研制开发现代快餐专用设备，提高马兰快餐设备的工业化、标准化水平;引进韩国餐饮管理专家，加强餐饮服务的管理，提高马兰整体服务质量和水平;引进食品科学专业人才，研制开发马兰快餐新品种，今年计划推出马兰休闲系列食品和特色饮料，为消费者提供更多、更富营养、更具马兰特色的快餐食品。

　　马兰拉面将大量资金投入到技术标准化、配方科学化、生产工业化及技术规范化的研发上，并在原材料产地建立生产加工基地以确保原材料的品质，强化配送体系建设，使各连锁店能够以较低的价格得到同等质量的商品，降低了经营成本。

　　随着马兰拉面的发展，带动房地产、畜牧业、种植业、机械制造与加工、食品加工与贮运等行业同步发展。这种在饮食内容上的差异，决定了中式快餐更具发展潜力。如何面对现实，取长补短，铸造出自己的特色和统一来，这正是马兰拉面所追求的。

　　【永和大王：合理化厨房】

　　好的企业都是相似的，不好的企业各有各的不同。即好的企业在经营、管理、企业文化等各方面都是做得较好的，而不好的企业往往存在着这样或那样做得不足或不好的地方。

　　突出差异化

　　比如上海人早餐不太爱吃包子，典型的上海人的传统早餐一般为豆浆、油条、大饼、粢饭团。而这些东西一般由个体摊贩经营，在街边贩卖，其卫生程度可想而知。小贩为了节约成本，炸油条的油一般都反复使用，而经科学证明经常食用这样的油炸出的食物对人体的健康极为不利，容易致癌。

　　“合并”管理体系

　　永和大王重视借助电脑的信息化管理及员工半军事化的训练和培训升级体系。为了快速扩展门店，永和大王快速发展出训练、开发、企划、产品管理、工程5个团队。但是永和大王最强的还是财务及训练。

　　快餐是做现金生意，财务一定要透明化，惟有如此，财务独立的精神才会体现。财务没做好，基础等于白打。到目前为止，永和大王每个地区都有独立的财务体系，总公司从不干涉。此外，永和还有一套非常完善的员工培训计划。新招募的员工要进行为期三天的军训，目的是要培养员工的组织纪律性、能吃苦和团队精神。接下来则是各个专业的训练，比如：负责包饺子的员工要十分清楚地知道每份饺子馅中肉、菜的比例，放多少水、多少油，煮饺子应该注意煮多久才能保证煮得恰到好处等。

       零成本效应

　　除了在硬件设施上的10万元投入，永和大王这次软件开发的成本几乎是零。而相对这种零成本而言，永和大王得到的回报是巨大的。

　　由于外卖管理系统的零成本，而省下店面开支的外卖利润本来就比较高，加上网上订购增加的营业额，永和大王的毛利始终保持在40%。仅仅在上海地区，到2008年，永和大王的外卖业务一个月就有50万人民币的生意，平均每次订货额40万元人民币，网络成本不过5元。通过这个系统，客人可以直接拨打外卖中心的电话，订购离自己最近的永和大王连锁店内的快餐，而永和大王的座席小姐也可以查询到所有客户的详细信息，甚至包括对食物的偏好。至今，永和大王仍是连锁快餐业里惟一拥有外卖呼叫中心的。如今，永和大王准备进一步完善自身的呼叫中心，把范围从目前的上海、北京扩展到南京、武汉、深圳等地，并正在准备实现信息的反馈系统，实现信息互通后将把半个小时的送货时间降低到10分钟。

　　【小肥羊：IT系统把控操作标准】

　　连锁餐饮企业扩张之后的质量和风格统一，并不是一件容易的事情。餐饮是典型的服务行业，主要靠人而不是机器，人的主观性将导致服务的方式和质量五花八门。而对于烹饪技术难以标准化的中餐厅来说，烹饪过程本身就是一个难以掌控的环节。因此，要想保障质量和风格的统一，标准化是不错的选择。

　　小肥羊从管理、财务、运营等各业务部门的负责人，每天早晨上班的第一件事就是打开电脑，看公司前一天的财物报表和日经营统计结果。如此及时地看到财物报表，在别的中餐餐饮企业几乎难以想象，因为国内大多数餐饮企业如今仍然是每周乃至每月才盘点一次。小肥羊所有应用了餐饮管理系统的门店已经可以做到日盘点。不仅如此，这些门店每天的进销存信息总部可实时查看。信息的及时和透明，大大提高了总部对众多店面异常情况的监控，再也不会像过去那样，分店出了问题，总部的人必须到现场后才能发现和解决。在信息系统的规范下，小肥羊餐厅内的每一种原材料，包括羊肉、蔬菜、汤料、调味品等在入库的同时，全部需要录入系统，每一笔销售也都依赖系统进行，因此在每晚营业结束后，系统会自动进行盘点，省去了人工对账的麻烦，保证了准确度。

　　更值得一提的是，IT系统能够有效监控小肥羊餐厅内每种菜品的标准。小肥羊供应的菜品，大部分都是不需要烹调的，店面后厨只须洗净、切好就可直接装盘。因此小肥羊想要保证菜品的标准化，除了严把原材料采购关外，还要对每盘菜的重量和质量标准进行把关。以羊肉为例，所有店面的羊肉全部是通过小肥羊总部羊肉基地配送来的，也就是说一卷羊肉的重量是一个标准值。小肥羊规定一盘羊肉的重量是400克，每卷羊肉抛去损耗，能被切成多少盘羊肉也是一个标准值，再加上羊肉进货和每盘羊肉的销售，信息系统都有记录。因此盘点后，总部就能看到当天一共用了多少卷羊肉、应该切出多少盘，再与餐厅当天销售的羊肉盘数进行对比，就很容易知道厨师在装盘时羊肉份量是否合乎标准，如果份量不达标，相关厨师会受到严惩。

　　如果说像羊肉这些不需要烹调的食品具备标准化的可能性，那么对于小肥羊提供的多种凉菜，又如何做到标准化?在小肥羊每家餐厅，每种菜品都有明确的配料表，比如一盘凉拌黄瓜，对黄瓜、油盐酱醋等材料的重量规定全部精确到克，只允许有2%的误差范围，后厨的量菜师需要严格按照标准执行、厨师操作时也要根据配量表，拿着专门的刻度量杯和小勺量取调味品。每种蔬菜、调味品的进货数额按标准能够产生多少盘菜都有预先设定好的理论值，每天盘点后只需实际值和理论值对比，就可监控厨师是否按照标准操作。小肥羊由此实现了菜品制作标准化、口味标准化。

　　为了保证原材料的标准，小肥羊从开第一家加盟店时，就开始关注配送中心的建设。目前，他们已经建立了强大的配送网，总部有羊肉、调味品加工基地，并在北京、深圳、上海、西安、济南、漯河等6个城市建立了分仓，雇用专业的冷链合作车队，向全国300多家店面配送包括羊肉、底料、 餐具、服装等在内的物料，尽一切可能保证菜品、服务的标准化。同时，这种品牌效应因其巨大的影响力而具有很大的价值。

　　【真功夫：问题管理网】

　　自1997年研发出电脑程控蒸汽柜后，真功夫对中式快餐的标准化与创新一直苦心研究，总结出真功夫的4项递进标准化：标准化的关键——创造设备与用具;标准化的深化——从操作标准化到管理标准化;标准化的广化——从店面标准化到全公司标准化;标准化的动力——问题管理网。中式快餐要根据目标消费群定位产品，再将特有的产品分成不同的生产岗位，配置不同的岗位设备与用具，进而设计各个生产操作流程、管理流程。一旦生产操作流程、管理流程标准化，这就进化到标准化深化阶段。完成了深化，中式快餐就可从单店往多店发展，从小型企业往大型企业发展。


　　其管理核心就是问题管理网。把全公司、各部门、各级与各岗位人员调动起来，在日常工作中不断发现问题，不断解决问题，并总结出标准与政策、方针，这就成为标准化的动力。毫无疑问，标准化是制约中式快餐发展的首要瓶颈。

　　其实，洋快餐标准化的根本秘诀不在于流程，而在于设备。有了匹配产品特征的标准化设备，只需要培训几分钟就可以让新员工上岗，这样才能真正摆脱厨师的束缚。中式快餐标准化创新的关键，就是发明自己的设备。

1、自创电脑程控蒸汽设备

　　中式快餐实现标准化，工艺和设备是很大的瓶颈。真功夫联合华南理工大学首创出一套全新的烹饪厨具电脑程控蒸汽设备。这套设备巧妙地运用蒸汽控压控温原理，通过也叫电脑程控，使蒸汽柜内保持统一标准：4个大气压、101℃，以及统一的蒸制时间，使食物烹饪过程统一化，保证品质的稳定。

　　2、设计工业化生产流程

　　真功夫在研发了程控蒸汽设备之后，重新设计所有的严品加工流程。新的加工流程包括标准的烹制时间、烹制方法，作业的步骤，作业的时间，操作的标准等。同时，对每一个岗位都编写了标准操作手册，使任何一个员工经过简单的培训，就能按标准的步骤和方法操作，且能保证品质的统一性。
　　3、建立第一套中餐营运手册

　　公司借鉴国际现代化快餐的经营方式，结合自身的生产模式、操作标准，将餐厅的各级管理、各项服务、各道工序都制定标准，形成一整套《营运手册》，融入到员工日常培训及工作考核中，使餐厅的品质、服务、清洁与国际标准全面接轨。

　　4、打造中式快餐业内最大现代化后勤中心

　　在还不到20家连锁餐厅的时候，公司已经开始筹划建立华南、华东、华北三个后勤中心。三大后勤中心完成后，总占地面积42704平方米，改变中式快餐"前厂后店"形式，将所有餐厅原料都由后勤统一采购、加工和配送，通过精心选料及全密封后勤生产，为实现中餐操作标准化提供有力支持。
　　【结尾】

　　标准化，一个永恒的话题，从几千年前的春秋战国到当今企业管理，从发展一个国家的军事力量到发展现代企业的经营生存能力。因此，标准化生产可以定义为战略行为，影响组织生存与发展的因素之一。在这里首先要区分战术经营与战略经营的区别与管理，首先战术经营是很实际的经营方式，也就是每个战术都有一个目标，而且目标很明显，可以成为直线打击，而战略经营却是没有明显目的，或具有多个目的的一个行为。

　　麦当劳、肯德基、星巴克等成功的餐饮企业，他们的共同之处就在于标准化经营与管理。其中与企业标准化的经营与管理的思想、体制、手段、方法、服务、技术等是分不开的。

　　标准化经营管理就是在企业管理中，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行管理。标准化经营与管理，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动;可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费;有利于提高服务质量，树立企业形象;更重要的是标准化经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行“复制”或“克隆”，使企业的经营管理模式在扩张中不走样，不变味，使企业以最少的投入获得最大的经济效益。

　　实事求是地说，标准化确实是中式快餐品牌的一个瓶颈，没有标准化就很难大规模生产与复制，没有大规模生产与复制，品牌就很难迅速做大。外加服务上的不足，使得我们悠久的餐饮文化中，更难完善一个像样的餐饮品牌。所以在未来，中式快餐只要能克服标准化难题，同时在服务上精耕细作，那么为顾客提供超一流消费体验的民族快餐品牌就指日可待了。